□中国的特殊水土
贾可：2004年一汽丰田的销售状况并不好，你们后来修改了销售目的，看着完不成任务了。对于在全世界都可以成功发展的丰田来讲，这是个让人疑惑的事情，你如何想？
古谷俊男：大家在世界各国都很成功，但基本都是资本主义国家，到社会主义国家市场经济是一次。新的产业政策还是维持内资和外资50%。由于背景不通会产生冲突。经过两年走过来，大家在每个方面都有了经验。
每一个区域的市场环境不同，每一个区域的商家的销售能力也不同。我长期在日本负责日本经销店的管理，跟日本的商家相比，国内的从体制上等方面还不成熟。当然，丰田的商家是丰田经过60年的历史才成长起来的。而大家的商家才不到2年的时间，非常短暂。目前大家在竭尽全力地作互联网建设。
另外还有销售数字的统计问题。大家的销售数据是卖到终端用户的销售数据。其它公司只须出了厂才就叫销售。统计口径不同。
贾可：以你多年从事销售的经验，你感觉在中国卖车同在海外或者你们国家卖车有哪些不同？
古谷俊男：我在丰田工作了有28年的历史了，可以说一直在做销售。大家在中国的实质工作中发现，确确实实从我感觉，不理解的状况也有，中国如何会这么卖车，这么做售后服务。
譬如对汽车的需要。中国的用户是先看价格，然后是比汽车大小，然后看排气量。大伙的注意中心都是这个。还有一点，文化的差异。在日本或者欧美，大家会给客户一个套餐服务，你买了我的车，3年将来免费同意我的保养修理，在欧美大受青睐，但中国顾客不认同，他们双眼看不到的地方就不同意。
譬如订单。这是客户和商家之间的合同，但我走访了经销店后发现有库存，应该没库存的。一问才了解用户故意不来提车的，由于用户期待降价，就拖着不来取车，订金交了也不来取。
□碰撞与冲突
贾可：据了解合资公司日方最初对于在中国的销售信心十足，所以你们并没过多地依赖中方的智慧，而是过于相信自己？
古谷俊男：在开发生产范围，基本上大家都是把丰田生产方法拿到世界各地，在中国也是如此做的。但在销售环节，不同国家买家需要不同，需要有知道市场知道销售的人士。大家合资的时候有一个基本理念，大家很强调销售的当地化问题。
所谓当地化最重要的是人的当地化问题，目前是以日本人为中心来推进销售，进行基础体制的建设，伴随这个完成，将来还是要以中国人为主来运作这个公司。丰田在世界各国都是如此推进的。无论是工厂还是销售公司都有外国人做总经理。大家去年丰田总部增加了5个外国人来作实行董事。
针对中国用户，大家经验极少。但大家公司是和一汽合资的公司，其中有不少在一汽都是从事销售的职员，大家会和一汽的同事一块剖析，然后倾听来自一线的声音。一块儿知道中国用户的需要。
贾可：对于中日双方的合作，有一句玩笑话说是，北京这边下雨是不是要打伞，你们还要请示东京的中国本部，是否有这种现象？
古谷俊男：涉及到经营层的重大决策，那样大家一定要问丰田方面和一汽方面的指示。不止是丰田，一汽方面的指示大家也要遵循的。譬如只须大方针定下来，其它的大家自己做主。有一点，不光丰田，其它公司也一样，产品是要紧的。产品的开发和设计需要很多的职员，这是以丰田为主来做的。销售方案方面，有一部分涉及到需要日本方面支持的，大家一定会拜托他们。
贾可：现在双方的合作有消息说常常有不和谐的声音，假如内部不可以和谐，就不可以齐心协力做事情，你说呢？
古谷俊男：我想必然会有不一样的声音传到外边去。一汽派来的还是丰田派来的，由于背景不同，必然会有建议的碰撞，我感觉是很正常的。大家可以说2003年夏季开始丰田和一汽接触，最初冲突很激烈。每一个人不可以做到100%的好，大家不断检讨。从2004年春季以来，虽然还有建议的不同，但大伙感觉到大伙是朝一个方向去走，在交流方面有很好的开始了。大家也意识到如此的问题，因此大家把企业精神的一点列为尊重。
贾可：你对一汽的同事有哪些评价？